Tóm tắt:

Lôi cuốn người lao động là một trong 5 thử thách hàng đầu cho lãnh vực quản lý, dựa vào một cuộc khảo sát của 656 tổng giám đốc (CEOs) từ nhiều nước trên toàn thế giới (Wah 1999). Lôi cuốn, tạo sự hấp dẫn đối với người lao động là một chủ đề nóng trong thời gian gần đây giữa các công ty tư vấn và một sức ép kinh doanh phổ biến. Tuy nhiên, Lôi cuốn người lao động rất ít khi được nghiên cứu trong các tài liệu học thuật. Trong nghiên cứu này chúng ta đã điều tra về lai lịch và kết quả của việc lôi cuốn, hấp dẫn người lao động trong ngành công nghiệp của Jordan. Một mẫu nhỏ gồm 310 người tham gia từ nền công nghiệp khách sạn của Jordan đã được phỏng vấn bằng cách sử dụng những dụng cụ nghiên cứu. Mẫu bao gồm những người lao động thuộc về những cấp độ quản lý khác nhau. Kết quả cuối cùng xác nhận mối quan hệ giữa lôi cuốn người lao động và nhận thức về sự hỗ trợ từ tổ chức. Những sự ảnh hưởng tính chất công việc, giá trị trong và giá ngoài của công việc, nhận thức sự hỗ trợ của tồ chức, nhận thức công bằng trong thủ tục, nhận thức của việc phân bố công bằng vào việc lôi cuốn người lao động cũng được xem xét. Những giả thuyết được đề cập trong nghiên cứu này được hỗ trợ bởi dữ liệu đã được thu thập từ cuộc khảo sát trong nền công nghiệp khách sạn tại Jordan.

h1H2

  1. Giới thiệu:

Lôi cuốn người lao động là một bước tiến chiến lược trong việc tạo nên sự phát triển và khuyến khích những thay đổi trong tổ chức. Trong lực lượng lao động của Mỹ, Gallup organization’s Gallup Workplace Audit (1992-99) đo lường việc này sẽ làm hao tốn hơn 300 tỷ Mỹ kim năng xuất. Tỷ lệ tham gia của Gallup là dụng cụ chỉ ở mức độ vĩ mô cho việc đo lường sức khỏe của tổ chức, điều này cho phép những lãnh đạo có thể nắm bắt được tỷ lệ của việc tham gia với từ chối tham gia một cách chủ động của người lao động. Tỷ lệ trung bình của nhóm người lao động cho tỷ lệ tham gia và từ chối tham gia chủ động của người lao động là 2:1. Người lao động cần khoảng 1 năm để tập trung vào việc thay đổi cách ứng xử, cách thức và hệ thống để thúc đẩy và đáp trả lại những điều cần thiết cho tổ chức. Sự cam kết của người lao động cao nhất khi người lao động được tham gia, cam kết, nhiệt huyết và đam mê cho công việc của họ. Những phần sẽ tập trung bao gồm việc định nghĩa quan niệm của việc người lao động tham gia vào công việc, cách thức đo lường, khả năng xảy ra, chi phí cho việc từ chối tham gia, những lợi ích có lợi liên kết với việc tham gia của người lao động, và môi trường làm việc thay đổi như thế nào để khuyến khích việc tham gia vào lực lượng lao động. Sự cam kết của người lao động đã được sử dụng rộng rãi và trở thành thuật ngữ phổ biến (Robinson et al. 2004). Tuy nhiên, phần lớn những điều được viết về sự cam kết của người lao động có thể được tìm thấy trong tài liệu của người đang hành nghề và công ty tư vấn. Như được chú ý bởi Robinson et al (2004), một sự ngạc nhiên đó là rất ít những nghiên cứu học thuật và kinh nghiệm trong lãnh vực này.

Mục đích của nghiên cứu này là nghiên cứu quan hệ trù tính tiềm năng giữa sự cam kết của người lao đông một mặt với tính chất công việc, giá trị trong và giá ngoài của công việc, nhận thức sự hỗ trợ của tồ chức, nhận thức công bằng trong thủ tục, nhận thức của việc phân bố công bằng và nhận thức sự hỗ trợ từ giám sát viên; mặt khác với sự thỏa mản trong công việc, sự cam kết vào công việc, và cách cư xử theo đúng văn hóa của tô chức.

 

  1. Xem xét tài liệu:

Trong tài liệu học thuật, sự cam kết của người lao động được định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau. Kahn(1990, p.694) định nghĩa sự cam kết cá nhân như là “Khai thác bản thân của những thành viên của tổ chức với vai trò công việc của họ; trong sự cam kết, con người làm và thể hiện bản thân họ một cách vật chất, một cách có nhận thức và một cách cảm xúc trong khi thể hiện vai trò” (p.694). Vì thế, dựa vào Kahn (1990,1992), sự cam kết nghĩa là hiện diện một cách tâm lý khi nhận và thể hiện vai trò của tổ chức. Dựa theo cuốn sách bán chạy nhất, ‘First, Break all the rules’, là cuốn sách đầu tiên tập hợp những kết quả của chương trình nghiên cứu của tổ chức của Gallup về sự cam kết. Ít hơn một trong 5 người lao động là cam kết với công việc một cách chủ động (Buckingham 1999). Brit, Adler and Bartone (2001) nhận thấy sự cam kết cho một công việc có ý nghĩa có thể dẫn đến nhận thức có lợi từ công việc. Những nghiên cứu khác sử dụng cách đo lường khác cho sự cam kết (i.e sự tham gia và nhiệt huyết) đã liên kết với những tác động khác như sự biến đổi của người lao động, sự thỏa mãn và trung thành của khách hàng, an toàn, và ở một mức nào đó, năng suất và lợi nhuận (Harter, Schmidt & Hayes 2002). Vì thế, có những lý do thực tế là những nhà quản lý và  những nhà nghiên cứu của tổ chức nên để tâm đến sự cam kết của người lao động trong công việc.

Những nghiên cứu bởi tổ chức Gallup cho thấy khoảng 20% người lao động ở Mỹ là không có cam kết, 54% là cảm thấy ổn với công việc của họ, và 26% là chủ động cam kết (Fleming, Coffman & Harter 2005). Nghiên cứu quan trọng nhất trong lãnh vực này được hoàn thành bởi Towers Perrin trong 2003, 2005, và 2007. Những kết quả trong nghiên cứu này được thu thập vào trong một quyển sách (Gebauer & Lowman, 2009). Cuộc khảo sát đã sử dụng thu thập dữ liệu từ 85,000 người lao động trên 16 quốc gia. Nghiên cứu này cho thấy 24% người lao động trên thế giới là không có cam kết, 62% người lao động là cam kết trung bình, và chỉ có 14% người lao động được xem là cam kết cao (Tower Perrin 2006). Nghiên cứu này cũng cho thấy một khoảng rộng khác biệt giữa các quốc gia với nhau, được tính toán dựa trên phần trăm của lực lượng lao động được xem là cam kết cao, với Me-xi-xô (40%) và Bra-xin (31%) ở vị trí cao nhất, Hợp Chủng Quốc Mỹ (21%), và Ca-na-da (17%) ở giữa, và Châu Âu (11%) và Châu Á (7%) ở vị trí thấp. Khoảng cách rộng trong sự cam kết giữa các quốc gia với nhau gợi ý xem xét sự khác biệt giữa các nền văn hóa khác nhau về cam kết của người lao động là một cơ hội cho nghiên cứu xa hơn sau này.

 

 

  1. Giả thuyết nghiên cứu:

                                                Hình 1: Mô hình nghiên cứu

 

MODEL

 

Kết luận:

Cuối cùng, một cái nhìn tổng thể của sự cam kết của người lao động có thể giúp ích để xác định phần nào hoạt động và phần nào không. Người dự đoán đưa ra HR là 1 cách tốt nhất để hiểu nhiều hơn về cái gì có thể ứng dụng và những luật lệ trong tổ chức có thể tạo ra sự thúc đẩy người lao động, sự chăm sóc, sự lưu giữ và năng suất. bằng cách sử dụng một tổ hợp các dụng cụ dự đoán sự cam kết ( quá trình của tổ chức, giá trị, quản lý, thử thách vai trò, cân bằng trong công việc và cuộc sống, thông tin, thưởng, môi trường làm việc, sản phẩm/dịch vụ), HR có thể giúp tổ chức quản lý tốt hơn sự cam kết và nuôi dưỡng sự thúc đẩy đến đỉnh cao nhất, cũng như với năng suất và lưu giữ. Cấp độ của sự cam kết xác định người lao động làm việc với năng suất tốt và ở lại công ty hay là nghỉ việc hoặc có thể tham gia vào công ty đối thủ. Mức độ người lao động kết nối với chiến lược của tổ chức và mục tiêu, sự nhận biết để làm công việc thật tốt, và văn hóa của học hỏi và phát triển nuôi dưỡng một mức độ cao của sự cam kết. Trong có một môi trường cho sự cam kết của người lao động, tỷ lệ nghỉ việc sẽ tăng cao và hiệu quả sẽ giảm, dẫn đến lòng tin của khách hàng thấp và giảm giá trị của cổ đông. Cuối cùng, bởi chi phí của sự cam kết thấp sẽ gây bất lợi cho sự thành công của tổ chức, điều này rất quan trọng cho những nhà quản lý hàng đầu tìm cách nuôi dưỡng một tinh thần lạc quan, những nhà quản lý nhân sự giỏi cùng với những luật lệ tại môi trường làm việc và những luyện tập tập trung vào sự khỏe mạnh của người lao động, sức khỏe và cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

 

 

 

 

References:

Dr. Padmakumar Ram, Dr Gantasala V.Prabhakar (2011) “ Employee engagement in work related outcomes” Journal of Research in Business. 1(3) pp.47-61

comments powered by Disqus